Jak pewnie pami臋tacie raport wskazywa艂 na sze艣膰 kluczowych zjawisk, kt贸re b臋d膮 determinowa艂y nasze dzia艂ania. By艂y to: wzrost d艂ugowieczno艣ci, rozw贸j inteligentnych maszyn i system贸w, zaprogramowany 艣wiat, nowa ekologia medi贸w, supersktuktury organizacyjne, globalnie po艂膮czony 艣wiat.
Teraz czas, aby odpowiedzie膰 sobie na pytanie jak te globalne i zauwa偶alne ju偶 tendencje powinny wp艂ywa膰 na kompetencje "Kowalskiego". Czy warto si臋 nad tym zastanawia膰 zar贸wno w sferze makro jak i mikro?Oce艅cie sami, cho膰 pewnie ju偶 wiecie, 偶e skoro pisz臋 o tym i zach臋cam r贸wnie偶 Ciebie m贸j czytelniku do lektury, to niestety si臋 z tym zgadzam. Pisze niestety, bo wiem jak trudne to zadanie praca nad kompetencjami, jakie wymagaj膮ce jest wyj艣cie z tzw. strefy komfortu" i zmotywowanie si臋 do pracy czy nauki.
Tak, tak jeste艣my z natury leniwi, ale mamy te偶 ogromne pok艂ady motywacji, kt贸r膮 je艣li chcemy to mo偶emy uruchomi膰. A wi臋c do rzeczy, jaka przysz艂o艣膰 zawodowa nas czeka? No chyba, 偶e nawi膮zuj膮c do tego o czym pisa艂am w cz. 1 zdecydowali艣cie si臋 na sadzenie lawendy czy ziemniak贸w.
Je艣li jednak nadal przez kolejne kilka, lub kilkana艣cie najbli偶szych lat chcecie sprawnie porusza膰 si臋 po rynku pracy, odnale藕膰 si臋 w zmieniaj膮cej rzeczywisto艣ci, to zdaniem autor贸w raportu nale偶y skupi膰 si臋 na rozwoju nast臋puj膮cych kompetencji: odkrywania sensu i nadawania znaczenia, inteligencji spo艂ecznej, niekonwencjonalnemu i adaptacyjnemu my艣leniu, rozwoju umiej臋tno艣ci komunikacji mi臋dzykulturowej, my艣leniu obliczeniowemu, umiej臋tno艣ciom korzystania z nowych medi贸w, transdyscyplinarno艣ci, my艣leniu projektowemu, zarz膮dzaniu obci膮偶eniem kognitywnym, wirtualnej wsp贸艂pracy.
No c贸偶, mo偶e to troch臋 przestraszy膰, ale przek艂adaj膮c to na dzia艂anie jest ju偶 znacznie 艂atwiej. A wi臋c co oznaczaj膮 poszczeg贸lne obszary i z czym konkretnie s膮 zwi膮zane.
Odkrywanie sensu i nadawanie znaczenia to nic innego jak zdolno艣膰 do okre艣lenia g艂臋bszego sensu lub znaczenia tego co jest wa偶ne.
Gdy superkomputer IBM Deep Blue pokona艂 mistrza Garriego Kasparowa, wiele os贸b uzna艂o, 偶e to wyraz jego wyj膮tkowych umiej臋tno艣ci my艣lenia. Jednak Deep Blue wygra艂 dzi臋ki przetwarzaniu danych liczbowych przy wykorzystaniu metody brute force (zdolno艣膰 do przetworzenia i oceny milion贸w mo偶liwych posuni臋膰), a nie dzi臋ki temu rodzajowi ludzkiej inteligencji, kt贸ry pomaga nam w 偶yciu. Dlatego te偶 umiej臋tno艣ci膮, kt贸ra jest i chyba jeszcze d艂ugo pozostanie nasz膮 przewag膮 jest krytyczne my艣lenie i odkrywanie sensu. To wysoce rozwini臋te umiej臋tno艣ci my艣lenia, kt贸re nie mog膮 zosta膰 skodyfikowane. Dzi臋ki tym umiej臋tno艣ciom jeste艣my w stanie czyni膰 oryginalne spostrze偶enia, nieodzowne do podejmowania decyzji.
Inteligencja spo艂eczna, czyli zdolno艣膰 do nawi膮zywania relacji z innymi w g艂臋boki spos贸b, adekwatne reagowanie i stymulowanie okre艣lonych reakcji spo艂ecznych.
Pracownicy o wysokiej inteligencji spo艂ecznej s膮 w stanie szybko ocenia膰 emocje otaczaj膮cych ich os贸b i adekwatnie dostosowywa膰 swoje s艂owa, ton g艂osu i gesty. Jest to niezb臋dna umiej臋tno艣膰 w przypadku pracownik贸w, kt贸rzy musz膮 wsp贸艂pracowa膰 z innymi i tworzy膰 relacje zaufania, lecz kompetencja ta staje si臋 jeszcze wa偶niejsza, gdy stajemy wobec konieczno艣ci wsp贸艂pracowania z wi臋kszymi grupami ludzi w r贸偶nych warunkach. Nasza emocjonalno艣膰 i inteligencja spo艂eczna, kt贸re rozwijali艣my przez tysi膮clecia ci膮gle s膮 i b臋d膮 jedn膮 z najbardziej istotnych zalet, stanowi膮cych wzgl臋dn膮 przewag臋 pracownik贸w nad maszynami.
Niekonwencjonalne i adaptacyjne my艣lenie, czyli zdolno艣膰 do znajdowaniu rozwi膮za艅 i odpowiedzi wykraczaj膮cych poza rutyn臋 i schematy
Profesor David Autor z Massachusetts Institute of Technology analizowa艂 zmiany w zawodach w ci膮gu ostatnich kilkudziesi臋ciu lat i zauwa偶y艂, 偶e automatyzacja rutynowych zada艅, w po艂膮czeniu z globalnym outsourcingiem, powoduje kurcz膮ce si臋 mo偶liwo艣ci dla 艣rednio wykwalifikowanych pracownik贸w umys艂owych i fizycznych. Z drugiej strony, pojawia si臋 coraz wi臋cej mo偶liwo艣ci zar贸wno na bardzo dobrze p艂atnych i wymagaj膮cych wysokich kwalifikacji stanowiskach kierowniczych i w zawodach technicznych, jak r贸wnie偶 w s艂abo p艂atnych, niewymagaj膮cych szerokich umiej臋tno艣ci zawodach w bran偶y us艂ug gastronomicznych oraz w zakresie obs艂ugi klienta. Na wysoko wykwalifikowanych pracownik贸w czekaj膮 zadania o charakterze abstrakcyjnym, a w zawodach ma艂o specjalistycznych niezb臋dne staj膮 si臋 umiej臋tno艣ci manualne. 艁膮cz膮 je umiej臋tno艣ci przystosowania si臋 do sytuacji", czyli zdolno艣膰 reagowania w odpowiedni, adekwatny do sytuacji spos贸b, w obliczu nieprzewidzianego splotu okoliczno艣ci w danej chwili. Zdolno艣膰 przystosowania si臋 b臋dzie niezwykle po偶膮dana w najbli偶szym dziesi臋cioleciu, szczeg贸lnie bior膮c pod uwag臋 post臋puj膮c膮 automatyzacj臋 i outsourcing.
Kompetencje mi臋dzykulturowe, czyli umiej臋tno艣膰 dzia艂ania w r贸偶nych 艣rodowiskach kulturowych.
Jest chyba najbardziej oczywist膮 z opisanych w raporcie. Scott E. Page profesor i dyrektor Centrum Bada艅 nad Systemami Z艂o偶onymi Uniwersytetu Michigan wykaza艂, 偶e grupy, w kt贸rych znajdujemy ca艂膮 gam臋 perspektyw i poziom贸w umiej臋tno艣ci radz膮 sobie lepiej ni偶 grupy jednorodne, z艂o偶one wy艂膮cznie z podobnie my艣l膮cych ekspert贸w. Uwa偶a on, i偶 "post臋p zale偶y w r贸wnej mierze od tego, jak bardzo si臋 od siebie r贸偶nimy i od ilorazu inteligencji ka偶dego z nas". Pracownik przysz艂o艣ci musi by膰 w stanie odnale藕膰 si臋 w ka偶dym 艣rodowisku, do kt贸rego trafi. Wymaga to okre艣lonych kompetencji twardych, takich jak umiej臋tno艣ci j臋zykowe, ale przede wszystkim zdolno艣ci przystosowania si臋 do innych warunk贸w oraz umiej臋tno艣ci wyczuwania i reagowania na nowe okoliczno艣ci.
My艣lenie obliczeniowe, czyli umiej臋tno艣膰 przek艂adania ogromnych ilo艣ci danych na abstrakcyjne poj臋cia i umiej臋tno艣膰 wyci膮gania z nich wniosk贸w.
Wykorzystywanie symulacji stanowi膰 b臋dzie kluczow膮 kompetencj臋, gdy偶 b臋dzie to zwi臋ksza艂o nasze oddzia艂ywanie na otoczenie i skal臋 naszych interakcji ze 艣rodowiskiem. Zamiast pakietu Microsoft Office, pracownik przysz艂o艣ci powinien zna膰 analiz臋 statystyczn膮 i rozumowanie ilo艣ciowe. Opr贸cz rozwijania umiej臋tno艣ci my艣lenia obliczeniowego, pracownicy b臋d膮 musieli zdawa膰 sobie spraw臋 z jego ogranicze艅. Wymaga to zrozumienia, 偶e jako艣膰 modeli jest bezpo艣rednio zwi膮zana z jako艣ci膮 danych w oparciu, o kt贸re powsta艂y - nawet najlepsze modele stanowi膮 wy艂膮cznie przybli偶enie rzeczywisto艣ci, a nie ca艂膮 rzeczywisto艣膰 jako tak膮. Po drugie za艣, pracownicy musz膮 by膰 w stanie dzia艂a膰 r贸wnie偶 w przypadku braku danych, a nie utkn膮膰 w miejscu, gdy brakuje algorytmu dla ka偶dego systemu, kt贸ry pokierowa艂by procesem podejmowania decyzji.
Umiej臋tno艣ci korzystania z nowych medi贸w, czyli krytyczna ocena i opracowywanie tre艣ci z wykorzystaniem nowych form medialnych oraz medi贸w do komunikacji i perswazji.
Filmy, blogi i podcasty, to obecnie narz臋dzia do komunikacji raczej w 偶yciu towarzyskim, ale w przysz艂o艣ci maj膮 one zdominowa膰 r贸wnie偶 aktywno艣膰 zawodow膮. Kolejne pokolenie pracownik贸w b臋dzie musia艂o biegle porusza膰 si臋 w takich formatach jak obraz i film, b臋d膮c przy tym w stanie krytycznie je "odczyta膰" i oceni膰 w taki sam spos贸b, jak obecnie oceniamy tre艣ci na papierze czy w prezentacji Power Point. W miar臋 jak norm膮 staje si臋 pobudzaj膮cy bod藕ce wzrokowe, wci膮gaj膮cy spos贸b przedstawiania informacji, pracownicy b臋d膮 potrzebowali bardziej wyrafinowanych umiej臋tno艣ci do korzystania z tych narz臋dzi tak, aby zaciekawi膰 i przekona膰 swoj膮 publiczno艣膰, 偶argon filmowy z takimi poj臋ciami jak kadr, g艂臋bia ostro艣ci etc. wejdzie do normalnego, codziennego j臋zyka.
Transdyscyplinarno艣膰 czyli znajomo艣膰 i umiej臋tno艣膰 rozumienia poj臋膰 z r贸偶nych dyscyplin.
Podczas gdy w XX wieku zalet膮 by艂a mo偶liwie w膮ska, dog艂臋bna specjalizacja, w nowym stuleciu centralne miejsce nale偶e膰 b臋dzie do podej艣cia transdyscyplinarnego. Obserwujemy to ju偶 teraz gdy wy艂aniaj膮 si臋 nowe obszary nauki, takie jak nanotechnologia, kt贸ra 艂膮czy biologi臋 molekularn膮, biochemi臋, chemi臋 proteinow膮 oraz inne specjalizacje. Wiele dzisiejszych problem贸w jest zbyt z艂o偶onych, aby mog艂y zosta膰 rozwi膮zane w ramach jednej tylko dyscypliny (pomy艣lmy tu chocia偶by o globalnym ociepleniu czy przeludnieniu). Takie wielop艂aszczyznowe problemy wymagaj膮 rozwi膮za艅 transdyscyplinarnych. W nadchodz膮cym dziesi臋cioleciu najbardziej po偶膮dani b臋d膮 tzw. "T-shaped" pracownicy wnosz膮cy dog艂臋bne zrozumienie przynajmniej jednej specjalistycznej dziedziny, a jednocze艣nie potrafi膮cy porozumiewa膰 si臋 w j臋zyku w艂a艣ciwym dla szerszej gamy dyscyplin. Wymaga to ciekawo艣ci 艣wiata i ch臋ci do ci膮g艂ego uczenia si臋 wykraczaj膮cego znacznie poza formaln膮 edukacj臋.
My艣lenie projektowe oznaczaj膮ce umiej臋tno艣膰 przedstawiania i opracowywania zada艅 i procedur w taki spos贸b, aby osi膮gn膮膰 po偶膮dane rezultaty.
Odkrycia z dziedziny neurofizyki podkre艣laj膮, jak g艂臋boko nasze fizyczne otoczenie, 艣rodowisko kszta艂tuje poznanie. Jak ujmuje to Fred Gage, neurobiolog zajmuj膮cy si臋 badaniem i projektowaniem 艣rodowisk dla neurogenezy (tworzenia nowych neuron贸w): "zmiana 艣rodowiska - zmiana m贸zgu - zmiana zachowania." Jedno z niedawno przeprowadzonych bada艅 wykaza艂o, 偶e wysoko艣膰 sufitu konkretnie przek艂ada si臋 na to w jaki spos贸b uczestnicy my艣l膮. Uczestnicy badania zostali poproszeni o ocenienie swojego stanu fizycznego lub odczucia w tamtej chwili. Osoby, kt贸re przebywa艂y w pokoju z wy偶szym sufitem, 偶ywiej reagowa艂y na s艂owa zwi膮zane z wolno艣ci膮, takie jak "nieograniczony" czy "otwarty". Natomiast uczestnicy zebrani w niskim pomieszczeniu mieli tendencj臋 do opisywania siebie u偶ywaj膮c s艂贸w zwi膮zanych z zamkni臋ciem. Wp艂yw na nastr贸j by艂 bezpo艣rednio przenoszony na procesy umys艂owe; pierwsza grupa osi膮gn臋艂a lepsze wyniki w my艣leniu relacyjnym, tworzeniu po艂膮cze艅 i przypominaniu sobie fakt贸w. Pracownicy przysz艂o艣ci b臋d膮 musieli nabra膰 wprawy w rozpoznawaniu jakiego rodzaju my艣lenia wymaga konkretne zadanie oraz w przystosowywaniu pod tym k膮tem swojego 艣rodowiska pracy, aby wzmocni膰 swoj膮 zdolno艣膰 do wykonania tych zada艅.
Zarz膮dzanie obci膮偶eniem kognitywnym, czyli zdolno艣膰 do filtrowania i rozr贸偶niania informacji pod k膮tem jej wa偶no艣ci oraz umiej臋tno艣膰 korzystania z narz臋dzi i technik wspieraj膮cych ten proces.
艢wiat, w kt贸rym strumienie informacji tryskaj膮 nieustannie z r贸偶nych urz膮dze艅 i wyst臋puj膮 w najr贸偶niejszych formatach, ka偶e nam powa偶nie podej艣膰 do problemu obci膮偶enia kognitywnego. Pracownik przysz艂o艣ci b臋dzie musia艂 poradzi膰 sobie z t膮 sytuacj臋, jednocze艣nie wypracowa膰 skuteczne mechanizmy oraz narz臋dzia, kt贸re pomog膮 poradzi膰 sobie z nat艂okiem informacji.
Wirtualna wsp贸艂praca, czyli zdolno艣膰 do efektywnej pracy, zaanga偶owania i "bycia" ze sob膮 zespo艂贸w funkcjonuj膮cych wirtualnie.
Techniki 艂膮czno艣ciowe sprawiaj膮, 偶e wsp贸lna praca, dzielenie si臋 pomys艂ami i produktywno艣膰 s膮 艂atwiejsze ni偶 kiedykolwiek, pomimo fizycznego oddzielenia. Jednak wirtualne 艣rodowisko pracy wymaga r贸wnie偶 nowego zestawu kompetencji. Okazuje si臋, 偶e techniki zapo偶yczone od graczy s膮 niezwykle skuteczne w anga偶owaniu wielkich spo艂eczno艣ci wirtualnych. Przygotowanie platform do wsp贸艂pracy tak, aby zawiera艂y typowe cechy gamingowe, takie jak: natychmiastowy feedback, jasno okre艣lone cele i etapowa seria wyzwa艅, mo偶e bardzo korzystnie wp艂yn膮膰 na zaanga偶owanie i motywacj臋 uczestnik贸w. Cz艂onkowie wirtualnych zespo艂贸w musz膮 r贸wnie偶 sta膰 si臋 dobrzy w wynajdywaniu 艣rodowisk, kt贸re promuj膮 wydajno艣膰 i dobre samopoczucie. 厂辫辞艂别肠锄苍辞艣膰, kt贸ra oferuje "aspekt towarzyski" mo偶e pom贸c przezwyci臋偶y膰 problem izolacji, wynikaj膮cy z braku dost臋pu do jakiego艣 odpowiednika pokoju socjalnego lub innego miejsca, w kt贸rym pracownicy mog膮 si臋 towarzysko spotyka膰. Mo偶e to by膰 fizyczna wsp贸lna przestrze艅 co-workingowa, jednak r贸wnie dobrze mo偶e ni膮 by膰 wirtualna. Bazuje si臋 w tych rozwi膮zaniach na do艣wiadczeniu graczy, kt贸rzy maj膮 艣wiadomo艣膰, 偶e inni s膮 wsp贸艂obecni i dost臋pni, lecz jednocze艣nie mog膮 te偶 skoncentrowa膰 si臋 na w艂asnej pracy we w艂asnym 艣wiecie.
Podsumowanie.
Co to w艂a艣ciwie dla nas oznacza, czy te kompetencje troch臋 z "艁owcy android贸w", (dla m艂odszych czytelnik贸w film w re偶yserii R. Scotta z kultow膮 rol膮 Harrisona Forda) powinny mie膰 wp艂yw na to w jakim kierunku si臋 rozwijamy oraz jakie umiej臋tno艣ci "w pocie czo艂a" zdobywamy?
Czy raczej powinny by膰 rozpatrywane jako wytyczne dla rozbudowanych program贸w instytucji edukacyjnych, biznesowych oraz rz膮dowych?
Pewnie prawda jak zwykle le偶y gdzie艣 po 艣rodku, cokolwiek ten 艣rodek oznacza.
Mo偶na jednak z bardzo du偶ym prawdopodobie艅stwem stwierdzi膰, 偶e zmiany s膮 nieuniknione i dynamicznie post臋puj膮ce wr臋cz skokowo.
Dlatego te偶 patrz膮c na swoj膮 drog臋 zawodow膮 w d艂u偶szej perspektywie na pewno ka偶dy z nas powinien mie膰 艣wiadomo艣膰, czego pracodawcy b臋d膮 od nas wymagali, ale r贸wnie偶 jakie umiej臋tno艣ci b臋d膮 nam niezb臋dne, aby w miar臋 sprawnie porusza膰 si臋 po rynku pracy. W ci膮gu najbli偶szej dekady, aby osi膮gn膮膰 sukces ka偶dy b臋dzie musia艂 wykaza膰 si臋 zmys艂em prognostycznym w nawigowaniu po gwa艂townie zmieniaj膮cym si臋 krajobrazie form organizacji i wymaganych umiej臋tno艣ci. W coraz wi臋kszym stopniu b臋dzie si臋 od nas oczekiwa膰 dokonywania nieustannej oceny umiej臋tno艣ci, kt贸rych potrzebujemy oraz szybkiego znajdowania w艂a艣ciwych 藕r贸de艂 i zasob贸w, aby je rozwija膰 i od艣wie偶a膰.
Pracownicy przysz艂o艣ci b臋d膮 musieli by膰 elastyczni, gotowi do ustawicznego kszta艂cenia.
Czy to jest ciekawa wizja, czy odzwierciedla nasz膮 zawodow膮 przysz艂o艣膰, pewnie jak zwykle czas poka偶臋, ale mo偶e warto ju偶 dzi艣 podj膮膰 dzia艂ania, oparte na racjonalnych i cz臋sto naukowych przes艂ankach w kierunku celowego i 艣wiadomego rozwoju swoich umiej臋tno艣ci. Jak zwykle trzymam za nas kciuki i zapraszam na kolejny felieton w przysz艂ym miesi膮cu.
Tekst 藕r贸d艂owy: Nina Georgiew-Brzezi艅ska, Doradca Rektora U艁 ds. HR
Redakcja: Centrum Promocji U艁